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[教學] 如何下載Youtube的影片!!【2009/04/27更新】

回復 1# superman8250 的帖子

似乎還不錯的軟體
但...剛試了一下
好像還沒法下呢

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好用抓下來好好利用
謝謝大大!!

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看起來蠻方便的~~謝謝分享喔^^

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這個超級實用的!

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很棒喔~感謝大大分享~謝謝

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謝謝大大分享~~~~~
幫助超大的~!!

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感謝大大分享很早就有這個念頭不知怎麼弄謝謝分享

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好用的軟體

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謝謝你的分享 , 這個問題困擾我好久了 , 謝謝你的教學喔!

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3Q
謝謝大大,這個真的很好用

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夜聽“神祕園” _9665

夜聽“神祕園”
那是一個只在夢中才見過的花園。
  沒有人煙,沒有喧囂,只有鋼琴在綠葉間低語。那是一種尋尋覓覓後的冷冷清清,那從指間滑落的音符是瘔吟者的離愁,也是孤獨客的愁思。是小提琴嗎?悠揚而亮麗的聲音,黃鶯出穀般撩人心弦。於是,鋼琴不再獨自磋歎,樹縫間,花叢中飄盪的是曼妙的音符;沒有孤獨與徬徨,消融在完美的和弦之中。
  夜,萬籟俱寂。在這樣的時候聽神祕園,感覺很空靈。第一次聽這樣的音樂,就詫異於鋼琴與提琴的渾然一體。從此,記住了他們的音樂,也記住了他們的名字:神祕園。這是一個只有兩個人的樂隊:一位挪威鋼琴傢,一位愛尒蘭小提琴傢。但他們的音樂有無限的張力。以後,每次聽到他們,都會情不自禁的怦然心動,想把自己整個兒沉沒於那唯美的琴韻?。
  他們的音樂是感性的,是意象化的,每一個樂章都可以成為一組生動的畫面,也許音樂本生就是繪畫吧。他們的音樂是屬於夜晚的,窗外的月色迷蒙,最能在心中浮現出一個神祕的花園。
  如果說黑是白的缺口,燈是夜的缺口,眼睛是心靈的缺口,那麼音樂就是感情的缺口。神祕園流露出來的是那種淡淡的憂傷,正如那首《夜曲》中的女聲所吟唱的那樣,飄渺的揹後有一股無形的滲透力,有點催人淚下……
  音樂沒有定律,可收可放。可以是大浪淘沙,也可以是小橋流水。夜聽神祕園,就是聽那涓涓細流在歌唱。鋼琴緩緩低沉的吟唱,似剖露靈魂的自白;隨之而起的小提琴則似蒼穹下的獨語,又似破繭的蝶振翅起飛。寂靜的夜,什麼樣的憂鬱都在樂聲中消逝了,只留任自由的旋律在耳畔縈回。
  有人指責神祕園的音樂過於精緻,可這又有什麼要緊呢?個性是音樂的靈魂,情感的宣洩方式不止一種。在這樣一個功利的世界?,他們選擇了唯美的方式來搆建音樂,而我選擇了他們來寄托我的情思……

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回復 1# superman8250 的帖子

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對于一艘盲目航行的船只來說,任何方向的風都只能是逆風。--題記   
  品牌戰略是關系到一個企業興衰成敗、長治久安的根本性決策,它是企業品牌經營的提綱和總領,是實現持續發展的前提與保證。
  先做對的事,然后把事情做對。品牌戰略就是做對的事,如果事情一開始就錯了,那么不管過程如何努力,都會是事倍功半的結果。盡管品牌戰略的規劃是如此重要,然而在市場實戰中,似乎并沒有引起企業的廣泛重視,許多企業熱衷于不斷開發新的產品,卻很少對品牌的方向做出嚴格的決策,仍然是走一步看一步。
  必須指出的是,如果缺乏一個對品牌整體運作的長遠思路,將導致企業經營的混亂無序,這無疑是對品牌資源的極大浪費。
多品牌戰略
  一個企業同時經營兩個以上相互獨立、彼此沒有聯系的品牌的情形,就是多品牌。
  在全球實施多品牌戰略最成功的企業當數寶潔公司,旗下的獨立大品牌多達八十多種,這些品牌與寶潔及品牌彼此之間都沒有太多的聯系。
  在洗發護發用品領域,就包括了海飛絲、潘婷、飄柔、沙宣等品牌;在清潔劑領域,有汰漬、碧浪、波得、依若、起而、利納等品牌。
  多品牌戰略盡管有很多企業采用,但獲得寶潔這樣成功的企業幾乎沒有,事實上,多品牌戰略是地地道道的強者的游戲,非強勢企業不能輕易嘗試。
  多品牌戰略的實施有兩個特點:
  一是不同的品牌針對不同的目標市場。汰漬是"適合難清洗的工作";起而"適合在各種溫度下使用";波得"含有衣料柔軟劑"。飄柔、潘婷、海飛絲的電視廣告也充分表現了品牌之間的區別:飄柔是"頭發更飄,更柔",于是廣告中模特的頭發拍得飄逸柔和、絲絲順滑,其中梳子一放到頭發上就掉下來的鏡頭特別傳神地表現出這一點;潘婷是"擁有健康,當然亮澤",于是,廣告中頭發主要突出烏黑亮澤,模特在發油上下了很大一番工夫;海飛絲則是"頭屑去無蹤,秀發更出眾",于是廣告中頭發上的頭屑被迅速的去除。
  二是品牌的經營具有相對的獨立性。在寶潔內部,飄柔、潘婷和海飛絲分屬于不同的品牌經理管轄,他們之間相互獨立、相互競爭。
  實施多品牌戰略可以最大限度的占有市場,對消費者實施交叉覆蓋,且降低企業經營的風險,即使一個品牌失敗,對其它的品牌也沒有多大的影響。事實上,很多消費者根本就不知道汰漬、碧浪、舒膚佳是同一個企業的。

  在國內企業中,實施多品牌戰略的典型當數科龍,在科龍集團的旗下,擁有科龍、容聲、華寶等品牌。其實以科龍的實力,根本就不宜實施多品牌戰略。但這里面有歷史的原因,當年由政府做媒,科龍和容聲合并,而容聲已經是一個全國知名品牌,棄之不用實在可惜,在這種背景下,科龍只有實施多品牌戰略,但是這條路,注定了走得很艱難。
單一品牌戰略
  單一品牌戰略是相對于多品牌戰略而言的,它是指企業所生產的所有產品都同時使用一個品牌的情形。例如佳能公司生產的照相機、傳真機、復印機等產品都統一使用"Canon"品牌。
  企業采用單一品牌戰略的好處主要是:
  一、所有產品共用一個品牌,可以大大節省傳播費用,對一個品牌的宣傳同時可以惠澤所有產品。
  二、有利于新產品的推出,如果品牌已經具有一定的市場地位,新產品的推出無須過多宣傳便會得到消費者的信任。
  三、眾多產品一同出現在貨架上,可以彰顯品牌形象。
  當然,采用單一品牌戰略也有其明顯不足之處,即品牌下某一產品出現問題,極有可能產生連鎖反應,株連九族。而且,當同一品牌下不同產品之間差異性太大時,可能引起消費者心理不適,造成品牌稀釋。例如活力28的旗下,曾經既有洗衣粉,又有純凈水。但這樣的純凈水大多數消費者是不敢喝的,因為總感覺有洗衣粉的味道。
  單一品牌戰略比較適合于目前中國的大多數企業。
  筆者曾全程參與河北康達公司的品牌規劃,康達公司旗下的品牌多達六個:
  一、手。主要產品是殺蟲劑、蚊香、滅蟑香;
  二、騎士。主要產品是殺蟲劑、蚊香;
  三、卓力。主要產品是殺蟲劑;
  四、晨露。主要產品是清新劑、清香劑;
  五、豪情。主要產品是刮胡泡、刮胡膏;
  六、邦潔。主要產品是清潔劑、洗潔劑。
  這六個品牌各自為陣,其中手、騎士、卓力屬于重復建設。而豪情品牌,因考慮到該市場尚處于啟蒙階段,康達無力承擔大量啟蒙費用,且與公司其它產品通路不一,在市場推廣時造成資源浪費,所以我們建議將其取消。
  這樣其它五個品牌,因其產品屬性相近,我們將其歸納定位為"健康環境的締造者",
  統一歸于手品牌的旗下,集中有限的人力、物力、財力,集中精力打造一個強勢品牌。
  在國內,海爾可以說是單一品牌戰略的成功典范。在海爾,冰箱、空調、彩電、電腦、手機等等所有的產品都使用海爾的品牌,形成一個蔚為壯觀的品牌大家族。北京名牌資產評估有限公司2001年中國最有價值品牌報告中,海爾的品牌價值達到436億元人民幣。

  毫無疑問,海爾已經成為中國最具影響力的家電品牌。然而,海爾進軍金融業,同樣在使用海爾的品牌,2001年年末,海爾與紐約人壽保險公司共同組建一家合資人壽保險公司,定名為海爾紐約人壽保險公司。
  我們也許還清楚地記得,1996年10月,海爾進軍藥業,組建了青島海爾藥業有限公司,而今天,當年豪氣萬丈的海爾藥業已經悄無聲息了。
  彼此毫無關聯的產品,也一律使用海爾品牌,這已經成為"海爾懸念"。
一牌多品戰略
  一牌多品即多種產品使用同一個品牌的情形。它又可分為兩種情況:一種是企業有多個品牌,每一品牌下有多種產品;另一種是企業只有一個品牌,而在這一品牌下有多種產品。   
  前者如雨潤企業,其旗下有雨潤、旺潤、雪潤、福潤得四個品牌。其中雨潤品牌下又有脆皮牛肉腸、澳洲烤肉、臘肉、牛肉方腿等產品;旺潤的品牌下有魚肉火腿腸、雞肉火腿腸等產品;雪潤的品牌下有水餃、漢堡、湯圓等產品;福潤得的品牌下有回鹵干、梅菜扣肉等產品。這樣眾多的品牌及產品組成一個龐大的品牌家族。
  后者如海王,企業只有海王一個品牌,且旗下三十多種產品都使用海王這一品牌,比如海王金樽、海王銀杏葉片、海王博寧、海王冠心丹參、海王金牡蠣等等。

  海王實施一牌多品戰略的好處是顯而易見的。2001年,海王在中央電視臺及全國十大衛視臺展開了大規模的廣告投放,其主推產品只有三個:海王銀得菲、海王金樽及海王銀杏葉片。據來自海王的消息,目前這三個產品都供不應求,這亦是意料之中的。然而意想不到的是,海王旗下其它并沒有做廣告的產品,銷量也都有不同程度的上升,甚至在醫院銷售的處方藥,也越來越走俏。但隱藏的危險是,如果某一產品出現危機,將影響海王旗下所有產品,出現危機的產品影響力越大,危險也越大。
一牌一品戰略
  一牌一品戰略是指一個品牌下只有一種產品的情形。和一牌多品戰略一樣,它也可以分為兩種情形:一種是多品牌戰略下,每一品牌下只有一種產品;另一種是單一品牌戰略下,每一品牌下只有一種產品。前者如松下公司,音像制品以Panasonic為品牌,家用電器產品以National為品牌,立體音響則以Technics為品牌。后者如金嗓子。

  實施一牌一品戰略的最大好處是有利于樹立產品的專業化形象。例如萬科,幾乎就是房地產的代名詞。
  格力,就是空調的權威專家。"好空調,格力造",這句簡單明了的廣告口號,在消費者心目中樹立起格力空調第一品牌的概念。據中國制冷商情訊最新統計資料顯示,在2001年空調賽季中,格力以14.86%的市場占有率高居榜首,年產量超過200萬臺。在眾多競爭對手競相多元化經營的浪潮下,格力反其道而行之,將所有的雞蛋放進一個籃子里,形成自己無人匹敵的技術壁壘,格力標準儼然已成行業標準,格力的專業化路線已越來越得到市場認同。
  格力是這樣理性地描述其專業化經營的:企業可以傾其所有積蓄的力量,在生產領域中向"高精深"進軍,成為這個行業的權威和巨人。只有"專",才能保證"精"和"高"。
企業/品牌同名戰略
  企業/品牌同名戰略是指企業下屬產品所使用的品牌與企業名稱相同的情形。例如三九、燕京等企業就實施了企業/品牌同名戰略;而萬寶路、紅旗則與企業名稱不同,萬寶路的生產企業是菲里浦·莫里斯公司,紅旗的生產企業是一汽轎車股份有限公司。
  實施企業/品牌同名戰略有利于減少傳播費用,在宣傳企業的同時宣傳了品牌,在宣傳品牌的同時又宣傳了企業,消費者會將每一次的品牌行為都歸結為(是)企業的行為,也會將每一次的企業行為都積累到品牌的身上,這種互動的形式對品牌資產的積累將更加快速有效。
  海爾砸冰箱的事件是一種企業行為,但是帶給消費者的印象不僅是企業對產品質量的重視,更直接提升了海爾品牌的美譽度;海爾推出可以洗紅薯的洗衣機本是品牌行為,但消費者同樣會認為海爾是一個創新的企業,一個真正為消費者著想的企業。如果品牌名和企業名不同,是無法達到這種境界的。
  當然,實施企業/品牌同名戰略也有不利的一面,由于企業行為就是品牌行為,對品牌的傷害也會造成對企業的直接傷害,品牌失敗了,企業也要改名換姓,一榮俱榮,一損俱損。
  在對手品牌的戰略規劃中,發生這么一件小事:在手品牌的所在地河北保定,我們從所住的賓館,特意坐出租車去其生產企業康達公司,賓館離康達公司不到一公里的路程,我們問司機知不知道去康達,司機竟然說不知道,而一說手,司機馬上恍然大悟。
  事實上,在樣本測試中,有97.7%的消費者不知道手與康達的關系,知道的僅占2.3%,可見,公司名與品牌名在消費者心目中的歸屬嚴重脫節。
  同時,由于以康達命名的公司非常多,僅在河北省就已不勝枚舉。如果以河北康達的名稱進行傳播,不僅是要重新讓消費者認知一個新品牌,更面臨著為他人做嫁衣的危險,實際上康達公司這個名稱存在的意義不大,只是為了存在而存在。
  經過周密考慮,我們對康達公司實施了企業/品牌同名戰略,將企業名和品牌名統一為手,充分利用手的知名度,最大限度地發揮手品牌的杠桿效應。
副品牌戰略
  采用副品牌策略的具體做法是以一個成功品牌作為主品牌,涵蓋企業的系列產品,同時又給不同產品起一個生動活潑、富有魅力的名字作為副品牌,以突出產品的個性形象。
  美的是國內副品牌戰略運用最為成功的企業之一。美的空調的產品類別特別多,有100多款,這么多產品怎樣讓消費者記住?消費者記憶點怎么解決?副品牌戰略是良好的解決之道。考慮到美的是以明星鞏俐的廣告響徹海內外的,于是決定利用"星座"來命名,一來可以同明星聯系起來,不致使原有品牌資產流失;二來"星"代表宇宙、科技;三來"星"是冷色調,代表夜晚、安靜、涼爽,和空調本身的屬性相吻合。于是一系列副品牌如"冷靜星""超靜星""智靈星""健康星"等呼之而出,由于定位準確,投放市場即引起強烈反響,創造出空調界的一個個銷售奇跡。
  利用副品牌戰略的具體做法是:
  1、品牌傳播的重心是主品牌,副品牌處于從屬地位。
  這是由于企業必須最大限度地利用已有的成功品牌。相應地,廣告受眾識別、記憶及產生品牌認可、信賴和忠誠的主體也是主品牌。人們之所以買海爾─帥王子,是因為海爾而不是帥王子,實質上,人們購買的是海爾所代表的科技、服務和其它出色的表現。
  2、副品牌比主品牌內涵豐富、適用面窄。
  副品牌由于要直接表現產品特點,與某一具體產品相對應,大多選擇內涵豐富的詞匯,因此適用面要比主品牌窄。而主品牌的內涵一般較單一,有的甚至根本沒有意義,如海爾、萬科等。這樣即使用于多種產品都不會有認知和聯想上的障礙。
背書品牌戰略
  有一個現象引起了我們的注意,瀏陽河、京酒、金六福等品牌在短短的時間里,成為中國酒市的新貴。它們的成功不是偶然的,仔細分析,它們有一個共同的特點,都是由五糧液酒廠生產,并且在傳播時有意將這一信息傳達給消費者,為它們的主張提供支持和可信度。而與其它品牌關系相比,它們與五糧液之間的關系實際上又比較松散,在包裝上,五糧液所在的位置并不突出,只是起到背書和擔保的作用。
  這就是背書品牌戰略。同樣實施背書品牌戰略的還有P&G,不管是潘婷,還是汰漬,或是舒膚佳,都會告訴你,它們是P&G出品的。
  對背書品牌而言,其主要角色是向消費者再次確定,這些產品一定會帶來所承諾的優點,因為這個品牌的背后是一個已經成功的組織,這個組織只可能生產優秀的產品。背書品牌在某一個特定的領域里可能會具有特別的可信度,例如五糧液在白酒方面,P&G在日化方面,康師傅在食品方面,當然,背書品牌也具有傘狀的影響力。
  當一種產品是全新的且消費者從未嘗試過的時候,背書品牌的這種再保證就顯得更有意義。因為這種保證,消費者會覺得與這個產品之間有了某種聯系,而不再陌生。
  但是,對于背書品牌而言,有時在提供這種保證之后就會褪色。就像一個人,為另一個人作擔保,而被擔保的人有一天違背了承諾,那么擔保人的信用也將受到損傷。
  對于被擔保品牌而言,背書品牌既是支持,同時也是制約。背書品牌的形象可能會抑制被擔保品牌走出一條屬于自己的路。因此,有一種可能,當被擔保品牌變得較為強大之后,可以從背書當中走出來。
  從這個意義上說,金六福走出五糧液的背書存在可能,更何況金六福已經羽翼漸豐。2001年的最后一天,北京金六福酒業有限公司出資3100余萬元,收購了云天化(600096)旗下云南香格里拉酒業股份有限公司55.97%的股份,成為"香格里拉·藏秘"品牌的新主人。實際上,在吳向東的運籌帷幄下,金六福的獨立行動已經拉開序幕。
品牌聯合戰略
  在近年來,品牌聯合戰略有上升趨勢,它是指兩個或更多品牌相互聯合,相互借勢,以實現1+1>2的做法。
  在日本,日立的照明燈泡使用"日立"和"GE"兩個品牌。在一些合資或并購的企業,這種品牌聯合的現象屢見不鮮。例如北京西單商場股份有限公司、上海華聯超市、北京超市發聯合成立北京西單華聯超市有限責任公司。
  品牌聯合比較成功的典型是Intel公司與世界主要計算機制造商之間的合作。Intel公司是世界上最大的計算機芯片生產者,曾以開發、生產8086、286、386、486、586等86系列產品而聞名于世,但由于86系列產品未獲得商標保護,競爭對手也大量生產,使Intel公司利益受損。鑒于此,Intel公司推出了鼓勵計算機制造商如IBM、DELL在其產品上使用"Intel Inside"標識的聯合計劃,結果在計劃實施的短短18個月里,"Intel Inside"標識的曝光次數就高達100億次,使得許多個人計算機的購買者意識到要購買有"Intel Inside"標識的計算機。現在我們可以看到幾乎所有的計算機制造商都在電腦上標上了"Intel Inside"標識,Intel公司與各大計算機品牌合作的結果是,標有"Intel Inside"的計算機比沒有"Intel Inside"標識的計算機更為消費者所認可和接受。
品牌特許經營戰略
  品牌特許經營始于美國,在中國正方興未艾。 
  特許人與受許人共同借助同一個品牌,在相同模式的約束下實現品牌的擴張,達到雙贏或多贏。特許人向受許人提供統一的品牌、技術、管理、營銷等模式,受許人向特許人支付一定費用。
  需要指出的是,很多人將品牌特許經營與連鎖經營混為一談,實際上兩者并不相同:特許經營的加盟店由受許人投資,由受許人所有,其核心是品牌經營權的轉讓;而連鎖經營的分店由同一資本投資,決策權在總部,分店經理只是總部的一名雇員,并不涉及到品牌經營權的轉讓。
  品牌特許經營戰略可以實現品牌的快速擴張,由于借助他人的資金,相對低風險、低成本。受許人則可以背靠大樹好乘涼,但必須正面一個現實,品牌永遠都不會屬于自己。
  實施品牌特許經營戰略最為成功的企業當數麥當勞。麥當勞在中國的加盟店目前便已達到380多家,在全球更以數以十萬計。其近50年特許經營積累的寶貴經驗值得稱道:
  一是標準化的服務。其服務的最高標準是QSC&V原則,即質量(Quality)、服務(Service)、清潔(Clean)和價值(Value)。例如漢堡包的時限是10分鐘、炸薯條的時限是7分鐘,過時即丟棄不賣。
  二是獨特的檢察制度。包括常規性月度考評、公司總部檢查和抽查,地區督導常以顧客的身份悄悄進行考察。
  三是完善的培訓機制。位于芝加哥的漢堡大學是對加盟店經理和重要職員進行培訓的基地。
  四是設立聯合廣告基金。一方面集中資金做全國性廣告,同時在不同地區根據當地價值觀做區域性廣告。
  五是店面出租策略。由麥當勞公司租賃店面,再出租給加盟店,獲取差額,這成為麥當勞公司的重要收入來源。
品牌虛擬經營戰略
  作為普通的消費者,也許很多人并不知道,他穿的耐克鞋、抽的七匹狼香煙、喝的瀏陽河酒并非真正由這些企業所生產,而是委托他人加工而成。當然,加工費是相對低廉的,但貼上品牌的標志后,立即身價倍增。
  品牌虛擬經營實現了品牌與生產的分離,它使生產者更專注于生產,而使品牌持有者從繁瑣的生產事務中解脫出來,而專注于技術、服務與品牌推廣。 
  耐克是品牌虛擬經營戰略最為成功的企業之一。由于運動鞋市場需求的類型繁多,許多品種型號特殊而需求量較小,如果均由自己生產,公司的生產成本必然居高不下。從70年代初開始,耐克決定把精力主要放在設計與營銷上,具體生產則承包給勞動力成本低廉的國家和地區的廠家--大多數是遠東地區的工廠,以此降低生產成本,清除一般企業都可能遇到的經濟障礙。因此,現在美國市場上出售的耐克運動鞋,基本上都是在海外工廠生產,然后返銷回美國的。正是這種虛擬經營,使耐克在國際市場上獲得了強大的成本競爭優勢。
  為了加強其手機業務,世界領先的通信設備生產商愛立信與總部位于新加坡的Flextronics公司達成戰略伙伴合作。雙方決定,愛立信將集中力量進行手機的技術研發、設計、品牌推廣和市場營銷和售后服務等經營領域。生產和供應則由Flextronics公司負責,即國際通行的"代工外包"方式。這表明,在手機這一領域,愛立信正在嘗試品牌虛擬經營。
  有需求,就有市場。伴隨著無生產性品牌的不斷出現,一些大規模的貼牌生產基地也應運而生,2001年11月20日,臺灣鴻海精密總裁郭臺銘宣布,投資10億美元,在北京經濟開發區內,建設占地面積約八十萬平方米的富士康科技工業園,其定位便是大型完整的手機代工基地,不僅為諾基亞,還將為摩托羅拉等品牌提供外包服務。
  這種"借船出海"的營銷策略似乎不錯,但從長遠來看,并非萬全之計,企業從根本上要依賴別人的品牌生存。在這方面,索尼給了我們很好的啟示:
  當60年代初索尼公司的產品剛開始打入美國市場時,美國一家公司便許諾代銷10年,每年包銷10萬臺,條件是使用美方商標。決心走品牌之路的索尼公司拒絕了美方的"好意",堅持打造自己的品牌,雖然剛開始遇到不少挫折,但"SONY"品牌因此得以屹立于世界。
  社會愈進步,專業分工將會愈細。在中國960萬平方公里的土地上,品牌虛擬經營的浪潮才剛剛興起,但可以預見的是,這股浪潮將會席卷越來越多的企業。
  愿中國也有"耐克"!
  需要指出的是,對于以上十種品牌戰略的運用,沒有好與不好之分,只有合適與不合適之別。在實踐中,一個公司往往可以根據自身的實際情況選擇其中的多種加以使用,這樣公司擁有的眾多品牌處在一個非常復雜的結構之中,因此,經常對品牌關系進行梳理,使之脈絡清晰,尤為必要。

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